其实，纵向和横向比较之后，根据80/20法则，我们发现，问题主要体现在以下三个层面，解决办法也蕴含在其中。

第一个层面体现在：80%的成本是用在招聘还是培训？

招聘是一个注定要占据80%以上智慧和精力的工作，选拔搞不好，即使耗尽精力掏空心思地去做培养，也注定是吃力不讨好。小米的黎万强在人才观上坚持“找到一个能顶一百人的关键人才”，也正是对员工素养更高追求的体现：虽然说众人拾柴火焰高，但在根本上，质是不能以量来计算的，尤其是在骨干岗位上，骨干就是骨干，是再多的普通员工也无法替代的。

当一个企业把20%的成本用在招聘上却把80%的成本用在培训上时，这个企业很快就会丧失前进的活力，在人才选育用留的第一个隘口就无法通关。不在招聘上下功夫的企业，只会在培训时痛苦无奈，更会在工作中吃苦头。招聘选拔的质量，直接决定了第二和第三层面的培训效能！

第二个层面体现在：80%的成本是用在全员培训还是骨干培训？

任何一个企业的产品、运营、营销和服务培训等，如果一次性直接拿80%的时间、人力、物力、财力去培训全员，而不是分层级培训，尤其对于最精华的那20%的骨干人员却缺乏真正有效的培训，这只能最多说明两个问题：

一是这个产品设计得很复杂不清晰，不利于传播：就内部来讲，骨干人员也无法承担起骨干的作用，骨干不见得比一般员工懂得更多；就外部来讲，客户未必能认知和接受这一产品。

二是企业管理者短视，忽视了价值的层级传递，后患无穷：一旦只能由最高领导层直接去培训基层员工如何去做的情况出现，那么也就预示着隐患的巨大，虽短时间来说培训的成效明显，短平快，但就长期来讲，各级管理人员失去了其起承转合的价值，培训能力、解读能力、结合能力、转化能力、创新能力等会逐步萎缩、丧失，造成瓶颈，制约发展。

第三个层面体现在：80%的成本是用在操作培训还是挖潜培训？

很多企业的培训成本，80%的部分只是在告诉你该怎么做，怎么做是对的，怎么做是错的，怎么做是不合理的，于是，久而久之，我们就会发现：

基层员工全无活力，工作效能低下，工作改进能力不足，创新更无从谈起，只懂得如何执行上级的指令，却不能够具体问题具体分析具体解决。

而各级管理人员，问题更多，从基层提拔起来的，无法有效承担起管理的重任，上级指挥他，他可以把工作做好，他却指挥不了别人。

整个人才的流动、新陈代谢和潜力挖掘，都僵化了。

真正把80%的成本用在挖潜培训上的企业，是为达到充分激活员工潜力这一基本目标的，而且通过形式各异的方法和教练工具去挖掘和引导员工先成就自己，然后才是成就企业，这与用80%的成本在操作培训方面是完全不一个方向的，后者是先成就企业，至于能否成就员工自己，那就只能看造化了。

我们会注意到，有些企业，员工离开之后，依然受到各大企业的青睐，员工自己也能够获得各个层面的成就，但有些企业，其员工离开之后，基本就是撒在人堆里，销声匿迹了。

所以，从培训来讲：

组织强员工弱的企业，培训必定强大，但只能成就企业，员工的成就被压抑了，员工只是被当做工作流水线的一个环节而已。

而组织弱员工强的企业，如果企业内部员工普遍较强，那么这样的企业，挖潜能力强大，组织能力薄弱，企业迟早会裂变，却不见得是培训的功劳，最可惜的是，留不住人才，人才培养出来就离开了，再不回头。

只有那些组织强员工也强的企业，必定是培训注重挖潜，也能够引领好方向的，企业就如同铁板一样牢不可破，而且茁壮发展，势不可挡！

所以，培训的起点不在培训，在招聘，可招不到合适的人才，即便是培训再用力也是事倍功半；缺少卓有成效的分层级培训和化整为零的培训，即便是培训成本再高也终究是不能达成所愿；无法激发员工潜能的培训，即便是培训后的执行力再强，也总不过是受到员工内心的抵触，抵消了培训的效果！