Zumper公司最近拿到《旧金山商业时报》颁发的湾区（Bay Area）最佳小型工作室之一的奖项，这让我想到了很多。

在过去的四年里，Zumper从一个拥有几个人、没有自由的工作场所、甚至连薪资都很微薄的公司，成长为一个75人、想要做大事的地方。

我过去有点担心这种过渡是否是一件好事：如何能保证在从7个人变到75个人这个过程中能够一直保留最初成功时候的企业文化，也就是那种独特的企业DNA？

以下是我学到的三点经验：

1、首先，有一种很笨的制定办法。

最初的企业文化可以一直是企业的文化地基，但是不得不允许这种文化一直成长。改变并不是一件坏事。无论你有多怀念最初的日子，你还是要把这种成长看做一件好事。B轮融资公司成功的原因跟种子公司成功的原因肯定完全不同。

举一个例子。

早期我们不得不鲁莽地作出一些重要的决定。我们急需氧气和企业文化。我们常常迅速作出决定，而在意识到犯错时又迅速的改正，并且一而再再而三的这么做。我并不后悔，因为这是那个时候最正确的决定，甚至都不算是一个决定，只能算是我们从开始没有经过明确讨论就采用的一种文化标准。

如今我们已经不再采用这种文化了，并且我们发现这是一种很艰难的方式。一年之前我们用一种“快速行动”的方法做出了一个巨大的技术决定。我们发现做错了决定，并且花了6个多月的时间才放弃它。

当我们最近重新修改了这项策略并且想出了第二个策略之时，我们又采用了一种新的文化标准，这一次依旧没有经过明确的讨论，但是我们已经下意识的改进了许多。我们花了一个多月的时间研究这个决定。经过广泛的阅读，同各位CTO甚至同类似行业大公司的工程师进行深入的讨论，并且把我们的态度摆在桌面上：我们从哪一方面来说都不是这个技术问题的专家，我们需要建议。

这一次这个解决办法将会奏效。

这也并不是说你应该放弃最初建立公司时使用的那种方法。它应该要留在公司的DNA中。但是对于处于融资阶段的公司来说，过去那种只需要考虑执行的办法如今必须换成更加细致的调查和协作，这样才能真正做出正确的决定。工作原则是相似的，但是企业文化随之升级了，收到的回报也越来越高。

2、第二，如今最有价值的手段就是你的招聘策略。

正如我之前提到的，每招一个新人，不仅仅是多了一个职位，而是给你的组织增加了几十种新的关系。所谓的公司文化就是这些关系的总和。所以招聘时塑造企业文化最大的一个策略。

如何为了塑造一个更好的企业文化而招聘？如今这的确很难。单单面试时问的那些问题并不能很好地反应是否是一个很好的人选。没人觉得自己是个爱偷懒的人。所有人都认为自己会很好的融入到团队之中，并随时保持好奇心。寻找那些与你正在塑造的文化契合的人。很多情况下这些人的简历可能不会特别突出，但是如果一个人之前在一个并不起眼的公司但是仍然坚持到最后一刻，或许这个人对于飞速发展的公司来说是一个很好的人选。

一旦准备就绪后，你有责任继续塑造更优秀的企业文化，并且铲除那些会影响文化继续发展的因素。作为CEO来说最难的一件事就是开除员工，但是有时你不得不让某些人离开，不是因为他们笨，而是因为他们不符合你做事的风格。

3、第三，CEO在引导文化不断发展中的角色也要不断变化。

在早些时候，作为企业的建立者，你应该影响到企业的每一个决策、每一个关系、每一个文化信号。你应该出席每一场会议、每一次团队聚餐，保证团队关系良好，每一个人的声音都会被重视。

在75人的公司里，你的个人角色仍旧非常重要，但仍需成长。如今更加偏向于培育团队带来的东西，而不是尝试着对他们施加一个文化理想。
在过去的四年里加入我们的几十个人为我们带来了智慧、经验和幽默感。你的工作不是说告诉这些人如何适应最初的种子融资时期。如果我们在Zumper真的这么做了，那么我们将继续“草率”的作出决定。大公司CEO的角色是将你招聘来的每一个人都融入到保留最初真实DNA的文化中去，但是也要随着公司一起成熟和成长。