给业务部门经理一个考核的理由

我们公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事。

每月初人力发表，找部门助理要目标值，月底收表，还是找部门助理要数据、要评分结果。部门负责人完全不重视绩效，什么都安排助理去做，连月底评分，都让助理代劳。

面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？

业务部门经理最具价值的素质应该是什么呢？业务部门经理的组织使命是什么呢？个人使命又是什么呢？在推动绩效管理的过程中，我们HR有必要给业务部门经理们一个郑重的理由。

给什么理由。1、推动绩效管理的内容、方法；2、在绩效管理中的角色定位；3、在业务部门经理日常管理中的应用和效果。

理由要郑重。1、明确企业向绩效管理要效益的决心；2、明确HR在绩效管理过程中的服务者、管理者定位。3、作为企业文化宣导者，感恩文化融解到每一次管理活动中，身体力行，比刻板的培训形式和模式化培训内容更生动有效。

一个郑重的理由是绩效管理的列车驶向成功终点的路途上必经的一站，如何给出这个理由，还要在以下几个方面再做些工作。因为做考核不如让其乐于去做考核。

勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。企业激励机制对各级员工同样必要，当绩效管理与激励内容缺乏相关性的时候，漂亮的工作可能也不容易出现。

绩效考核成为业务经理背上一只低效的猴子。《别让猴子跳回背上》是一本关于时间管理的书，我很愉快的一口气读完这本书。当然，我成为这本书的粉丝，更重要的是我想说。案例企业业务经理可以成为如此专业驯猴师，首先，是一件值得庆幸的事，其次，我们HR确实应该考虑如何让猴子为业务经理们提供效益与效率才好。

绩效管理过程中，HR部门的角色扮演得合格吗？绩效管理趋于全面失效，除去绩效体系本身缺陷，绩效管理过程中HR们担当起你们的责任了吗？绩效管理是一项系统性工作，业务部门承担大部分的工作内容，但HR部门也不能置身世外。HR部门在绩效管理过程中承担对业务经理们的指导工作，保证绩效管理发挥实效；承担完善绩效体系的工作，推动绩效管理全面有效开展；承担绩效管理成果在企业内部各类管理配合以及应用开发的工作。HR部门在绩效管理过程中担当得起榜样力量吗？

解释就是掩饰？理由就是借口？HR部门给出的理由是一个具有专业度的管理体验，是一次体现企业温度的集体感动。绩效管理是一项企业行动。