今天进入人力资源数据分析的第四个维度，就是人才管理价值。

人才管理价值更关注人才部分，包括满意度、敬业度、适岗度、人才发展、组织效能评价等。核心关注员工的意愿和能力。

今天重点谈一下敬业度和组织效能调查。

以往的满意度调查实际上有很大的局限。这就像我们在上一期谈到的培训满意度一样，我们做企业，不是为了员工满意，即便是员工满意，也不代表员工就有战斗力，愿意为公司付出更多。

我经常讲员工满意度和敬业度的差别，就像喜欢一个人和爱一个人，喜欢一个人更关注自己的感受，但爱一个人，更关注爱的人的感受，更关注付出，更宽容和包容。所以我们说敬业才是我们追求的，而不是员工满意。

有些公司会将满意度和敬业度放在一起做一个矩阵，横轴是敬业度，纵轴是满意度，敬业度从低到高，满意度从低到高。最好的员工一定是满意度高敬业度也高的。最差的却不是双低。而是满意度高，敬业度低的。

敬业度的调查可以参考市面上很多的模版或题目。

在这里我就不多说了。

重点是分析方法。

第一叫人才细分的敬业度分析。我们可以从组织单元、分类分层、人才特征和人员信息四个维度来分析细化敬业度数据，发现问题并实施改善。这是寻求hr改善导向的常用逻辑。人才细分的四个维度我们在前期已经讲过了，通过人才细分，我们可以将数据的颗粒度变小，发现差异，无论整体敬业度高还是低，都可以找出有价值的关键信息。

在这个过程中，要特别关注异常值，异常值在统计上是需要排除的值，但在敬业度调查里，除非调查步骤错误或统计错误带来的异常值需要排除之外，异常值体现的往往就是问题点，是需要重点关注和分析的。这就是我们前面提到的“小数据”。

第二是关联分析。

敬业度的分析特别需要关联分析，因为敬业度是关键的人才意愿度方面的量化数据。从组织效益到人力资源管理的数据结构中，是很后端的X，也就是自变量数据。

我们可以将敬业度和很多前段数据做关联分析，发现相关性并开展应用。

如何建立关联，同样，参考我们前期讲过的相关分析的内容。

接下来我们来谈谈组织效能调查。

很多人听过阿里的组织诊断的六个盒子。包括：

第一，使命、战略、目标

第二，结构&组织

第三，关系&流程

第四，酬劳&激励

第五，支持&工具

第六，管理和领导

通过六个方面，来体现阿里组织效能与氛围。

实际上腾讯在组织管理上也在运用类似的思路，就是总办杨国安主导下的组织能力发展，就是我们所熟知的“组织能力的杨三角”这样的一个架构。

京东也同样在推“杨三角”。

百度POC的管理策略，分别是人才、组织和文化。体现的也是对组织效能的关注。

麦肯锡在很早之前就提出了组织诊断的7S模型，指出了企业在发展过程中的组织要素，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）和共同的价值观（shared values）共七个方面。

以上思路一致，都在强调，我们关注人才本身的同时，组织需要反思自身机制的健康问题，也就是组织“正确性”问题。

我们做企业容易陷入一个误区就是一味的埋怨或者是希望改变员工，希望员工更敬业、更有责任心、更主动、更有能力。无形之中在希望员工成为“圣人”，而不去关注我们的组织是不是提供了这个平台，我们的机制是不是支持员工的发展。

所以组织效能在关注人才的敬业、胜任之外，同时关注组织自身的各项要素。

所以。组织效能的调查要比敬业度高一个维度在看问题。

这里面是一个因果关系的循环。

满意是过程，敬业是结果，敬业是过程，员工效能是结果，员工效能是过程，组织效能是结果，当然，组织效能也是过程，组织效益是结果，组织效益又是过程，企业持续发展，成长为百年企业是结果。

所以我为大家推荐组织效能调查，可以参考以上企业或自行研发相关方法论来实现。

组织效能调查后的具体的分析与应用方法类似敬业度，时间有限，在这里就不再展开了。

今天的内容就先到这里，谢谢，我们下期见。